НАША ЦЕЛЬ - СДЕЛАТЬ МИР БИЗНЕСА ОРГАНИЗОВАННЫМ И ЭФФЕКТИВНЫМ, А ВЛАДЕЛЬЦЕВ И ИХ КОМАНДЫ КОМПЕТЕНТНЫМИ И УСПЕШНЫМ

Решение Business Management System

Стратегия компании, которая превращается в конкретные действия

Помогаем собственнику и управленческой команде определить долгосрочную цель, выбрать приоритеты и создать согласованную программу развития бизнеса.
BMS
Не презентация о будущем, а система реализации Стратегия связывается с измеримыми целями, показателями, программами, проектами и ответственностью руководителей.
Обсудить стратегию Начать с BMS Audit
В работу вовлекаются собственник, генеральный директор и ключевые руководители, отвечающие за реализацию стратегии.
Архитектура стратегии BMS

От замысла собственника к управляемому развитию

Все элементы стратегии формируют единую логическую систему.
01 Долгосрочная цель К какому результату должна прийти компания
02 Идеальная картина Как должна выглядеть компания в целевом состоянии
03 Стратегические приоритеты На чём необходимо сосредоточить ресурсы
04 Цели и показатели Как измеряется продвижение к результату
05 Программы и проекты Какие изменения необходимо реализовать
Итог
У каждого приоритета есть показатели, проекты, ответственные и сроки.
Главный принцип
Стратегия считается разработанной, когда её можно реализовывать и контролировать
01
Понятна Команда одинаково понимает направление
02
Измерима Цели связаны с конкретными показателями
03
Исполнима Определены программы, проекты и ресурсы
04
Управляема Назначены ответственные и цикл контроля
Когда компании нужна стратегия

Стратегия необходима, когда бизнесу недостаточно просто продолжать работать как раньше

Потребность в стратегии возникает не только в момент кризиса. Она особенно важна перед ростом, сменой бизнес-модели, выходом на новые рынки и передачей управления команде.
01 ↗

Нет единого представления о будущем

Собственники и руководители по-разному понимают, какой должна стать компания и куда необходимо направлять основные ресурсы.
Следствие Подразделения принимают решения исходя из собственных локальных приоритетов.
02 ≠

Много инициатив, но нет приоритетов

Компания одновременно запускает множество проектов, однако ресурсы распределяются без ясного понимания, какие изменения действительно являются стратегическими.
Следствие Команда перегружена, а важные проекты конкурируют с текущими задачами.
03 !

Развитие происходит реактивно

Основные решения принимаются как реакция на действия конкурентов, запросы отдельных клиентов, проблемы сотрудников или текущие обстоятельства.
Следствие Компания движется вслед за событиями, а не формирует собственное будущее.
04 %

Цели не связаны с показателями

Формулировки целей существуют отдельно от финансового плана, KPI, бюджетов и регулярной оценки результатов подразделений.
Следствие Невозможно объективно определить, продвигается ли компания к целевому состоянию.
05 ⏱

Текущая работа вытесняет развитие

Руководители постоянно заняты операционными вопросами, поэтому стратегические задачи переносятся, замедляются или остаются без ответственных.
Следствие Компания сохраняет текущую деятельность, но не создаёт следующую версию бизнеса.
06 →

Компания выходит на новый этап

Планируется масштабирование, новый рынок, изменение бизнес-модели, привлечение инвестора, передача управления или существенная перестройка.
Необходимость До начала изменений нужно согласовать целевую модель и последовательность действий.
i
Важное различие
Стратегия нужна не для описания будущего, а для управления переходом к нему
Поэтому в BMS разработка стратегии завершается не списком идей, а системой целей, показателей, программ, проектов и ответственности.
Обсудить задачу